Ни дня без инструкций
Поиск
Ни дня без инструкций
Кадры

Как правильно оценить текучку кадров в бюджетной организации

Текучесть кадров — это показатель, демонстрирующий скорость обновления сотрудников в учреждении. Учитывая, что коллектив — основа любой организации, ни у кого не вызывает вопросов важность правильной организации кадровой политики предприятия. На сегодняшний день текучесть кадров — это одна из основных проблем, с которыми сталкиваются современные организации. В данной статье мы рассмотрим эту проблему и узнаем, что следует понимать под текучестью персонала.

Сущность показателя текучести кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Под этим следует понимать движение рабочих ресурсов компании, вызванное неудовлетворенностью работника своей работой либо организации своим работником. Говоря простым языком, это продолжительность работы одного работника на своем рабочем месте.

Текучесть кадров бывает активной (если работника не устраивает работа) или пассивной (если работодателя не устраивает работник). Кроме того, бывает внутренняя текучесть (если сотрудники переходят внутри организации) и внешняя (когда сотрудники увольняются).

Объективная необходимость расчета коэффициента текучести

Продолжительность работы каждого сотрудника на одном рабочем месте в одной компании непосредственно связана с тем, насколько его устраивают условия работы, его рабочие обязанности и моральный климат в коллективе. Если в организации какие-то проблемы с вышеперечисленными факторами, то работник в ней долго не задержится, и люди будут постоянно приходить-уходить (это и есть текучесть или, как ее часто называют, текучка), что будет отрицательно сказываться на всей работе предприятия.

Если уровень текучести высокий — это негативный показатель, который говорит о низком уровне стабильности предприятия. При таком высоком показателе текучести нет никакой гарантии, что вновь принятые работники останутся долго работать в компании и профессионально исполнять свои обязанности. Чтобы эту негативную практику прекратить, нужно установить причины текучести кадров.

Каждый работодатель должен задуматься и провести анализ текучести кадров:

  • рассчитать коэффициент за определенный период;
  • определить, насколько его значение соответствует норме;
  • выявить причины высокого показателя;
  • найти решения, которые позволят уменьшить этот показатель до минимума.

Сначала рассчитаем текучесть кадров, формула расчета приведена ниже.

Формула расчета текучести кадров

Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Для этого есть специальная формула:

Кт = Ку / Чср × 100 %,

где:

  • Кт — коэффициент текучести кадров;
  • Ку — коэффициент уволенных сотрудников за период, который мы анализируем;
  • Чср — среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Так определяется коэффициент текучести кадров; формула расчета среднесписочной численности за год выглядит как сумма всех значений среднесписочной численности за каждый месяц года, поделенная на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

Как рассчитать текучесть кадров, мы разобрались, теперь рассмотрим ее нормативные значения. Они зависят от вида производственной деятельности организации и области ее работы. Кроме того, необходимо изучить работу организации как в целом, так и отдельные структурные подразделения. Важно помнить, что для каждого структурного подразделения есть своя норма текучести, зависящая от большого числа разных факторов. Например, от условий труда работников: тяжесть и вредность условий труда могут влиять на вероятность возникновения текучести кадров в организации. Соответственно, чем условия лучше, тем вероятность ниже. Все это влияет на коэффициент текучести.

Для определения того, насколько показатель находится в рамках нормы, при анализе необходимо взять длительный промежуток времени — не один год, а, предположим, 5 или 10 лет.

Тогда будет видно, как изменялся коэффициент текучести в динамике за прошедшее время, и можно будет определить причины, на него повлиявшие.

Причины высокого значения коэффициента текучести

Хотя причин для ухода работника с одного места работы в другое может быть масса, выделяют несколько основных, которые встречаются наиболее часто. К ним относятся:

  • неприемлемые для сотрудника условия труда на рабочем месте;
  • отсутствие карьерного роста и развития подчиненного как специалиста и профессионала;
  • возникновение конфликтных ситуаций в коллективе либо непосредственно с руководством предприятия;
  • предложение более выгодных условий у другого работодателя;
  • иные, не зависящие от работника и работодателя причины (например, сложившаяся социальная или политическая обстановка в стране).

Но начинать анализ текучести, как показывает практика, нужно с причин, которые находятся все же внутри предприятия.

Сами сотрудники наиболее часто называют маленькую заработную плату, конфликты в коллективе и плохие условия труда. Правильный анализ и своевременное выявление причин поможет снизить значение коэффициента текучести и наладить работу организации.

Решения, принимаемые на основе коэффициента текучести

Необходимость принятия грамотных управленческих решений при выявлении высокого значения показателя текучки кадров обусловлено крайне негативными последствиями. Поскольку он отрицательно сказывается на работе всей организации.

Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут уходить к конкурентам, в то время как на их обучение были потрачены ресурсы данной организации, а на обучение новых также нужны время и деньги. И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию. Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности труда увольняющегося сотрудника, освобождением его рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника. К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение нового специалиста, и прочее.

Поэтому руководству необходимо так организовать работу на местах, чтобы условия труда стали привлекательными для работников, заработная плата была достойной, а моральный климат в коллективе — здоровым.

Пример расчета коэффициента текучести

В качестве примера расчета приведем такую ситуацию.

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров в 2017 году, работник отдела кадров МКУ «Управление строительства» берет следующие показатели:

  • Ку = 7 чел.;
  • Чср = 187 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

Кт = Ку / Чср = 7 / 187 × 100 % = 3,7 %.

Выявленное значение свидетельствует о незначительном уровне текучки в МКУ «Строительное управление». Это говорит о том, что у работников имелись объективные причины для увольнения, не связанные с работой организации. Может, это случилось в связи с уходом на пенсию ряда сотрудников либо по причинам личного характера.

А вот другой вариант расчета, где Ку за 2017 год равен 70 чел.:

Кт = Ку / Чср = 70 / 187 × 100 % = 37,4 %.

Такой размер показателя говорит о том, что в организации существуют серьезные проблемы с текучкой кадрового состава, в которых необходимо разобраться и искоренить ее причины для нормального дальнейшего функционирования организации.

Ошибки, способствующие увеличению текучести

  1. Стихийность при подборе, когда претенденты просто перебираются и введена установка на то, что лучшие задержатся на предприятии, а худшие сами уволятся. Одновременно постоянная смена состава по одной и той же должности воспринимается как норма.
  2. Не существует единых правил и стандартов для подбора. Подбирая претендентов, служба персонала не принимает во внимание тот факт, насколько претендент подходит для решения задач, стоящих перед организацией. Основной критерий подбора сотрудников — степень соответствия претендента конкретной вакантной должности. Как результат, сотрудники представляют собой разношерстную массу, которая на одни и те же задачи реагирует по-разному.
  3. Подбор работников, комфортных для руководителя. Работники, из которых состоит коллектив, в расчет не принимаются. При оптимальном составе вновь принятый сотрудник соответствует как профессиональным требованиям по вакантной должности, так и требованиям начальника.
  4. Подбор с опорой только на мнение коллектива. В данном случае не принимаются во внимание установки руководителя и приоритет отдается человеку, с которым интересно только коллективу.
  5. Некорректная оценка имеющихся у претендента качеств. Проблема проявляется на разных уровнях, начиная с такого варианта подбора руководителем, при котором последний готов принять любого, и заканчивая чрезвычайно завышенными требованиями к составу сотрудников.
  6. Уровень требования при подборе. Проблема связана с отклонением имеющихся по факту навыков и знаний от установленных требований по должности. Отклонения могут быть в обе стороны: работник не соответствует из-за того, что «не дотягивает» по уровню или имеющийся у него гораздо выше необходимого.
  7. Отсутствие информации для претендента при подборе. В процессе проведения беседы претенденту необходимо предоставить полный объем сведений об учреждении, особенностях работы, мотивационных системах, обязанностях по должности. При отсутствии необходимых сведений наступает взаимное разочарование нанимателя и претендента и, как следствие, потеря возможного сотрудника.

Способы снижения текучести персонала

Есть несколько способов снизить текучесть:

  1. Введение или улучшение (при наличии) системы для адаптации работников. Она даст возможность снизить текучесть за счет создания условий для быстрого привыкания к работе в новом коллективе.
  2. Определение удобного рабочего графика. Рабочий день установленной стандартной длительности, перерывы для обеда, технические паузы в процессе работы.
  3. Меры материального стимулирующего характера, включающие выплаты премий сотрудникам к праздничным датам, за успехи в труде и т. п.
  4. Меры нематериального стимулирующего характера, к примеру доска почета с фотографиями лучших сотрудников, поощрение благодарственными письмами и грамотами.
  5. Внимательность по отношению к возможным возникающим у работников проблемам и своевременное оказание помощи в их решении.
  6. Мероприятия командного характера, направленные на сплочение сотрудников. Это могут быть корпоративные праздничные мероприятия, собрания, ярмарки, соревнования, квесты. Общаясь в неформальной обстановке, люди ближе узнают друг друга и быстрее могут в дальнейшем сработаться.
  7. Карьерные перспективы для конкретного работника. Мотивация, связанная с возможностью повышения по должности для каждого работника, а не только того, кто близок к руководству.
  8. Улучшение условий труда. Применение в процессе трудовой деятельности техники современного характера, лицензионных программ, своевременность в обеспечении канцелярскими принадлежностями, техническая поддержка в деятельности.

Каждое учреждение имеет свой комплекс мероприятий, направленный на уменьшение текучести. А вот какое настроение в коллективе — можно установить, регулярно проводя опросы, связанные с различными аспектами деятельности организации.

Об авторе статьи
Яценко Виктория
Распечатать
Задавайте вопросы, и мы дополним статью ответами и пояснениями!
Поделитесь с друзьями:
Вместе с эти материалом часто ищут:

В ходе проведения проверок надзорные органы могут использовать проверочные листы по кадровым вопросам. Рассказываем, что это за документы и где их скачать на 2020 год.

20 мая 2019

Повышение пенсионного возраста — это дамоклов меч, который висит над россиянами уже давно. Узнать, сколько лет теперь придется работать, поможет таблица пенсионного возраста.

16 февраля 2019
Отпуск чернобыльцам в России — это от 7 до 30 дней, которые плюсуются к обязательным 28 дням отдыха. Это одна из льгот для жертв страшной трагедии.
24 октября 2019

Оплачиваются ли новогодние праздники, если не работаешь, — да, зарплату начисляют как за обычные выходные дни в течение месяца. Если сотрудник получает оклад, то за январь ему положена фиксированная сумма в полном размере.

4 декабря 2020